Depuis la mi-mars, le contexte de pandémie et de confinement a amené un nombre important de salariés à télétravailler depuis leur domicile dans des conditions inédites : un télétravail à 100%, non préparé et mis en place dans l’urgence.

Malgré le déconfinement annoncé, la majorité des salariés va rester confinée encore plusieurs semaines. Les entreprises doivent accompagner au mieux les managers et leurs équipes à faire face à cette situation en tenant compte des conditions de travail et des nécessités de l’activité.

Cette nouvelle organisation impacte fortement

• le contenu du travail
• les activités réalisables compte tenu des contraintes liées au télétravail et à l’activité partielle
• la répartition et la régulation de la charge de travail : « qui fait quoi » compte tenu des moyens disponibles, des contraintes et des ressources
• le management du travail : pilotage et continuité de l’activité, soutien auprès des salariés, …

Alors que les travailleurs sont tous isolés et les managers pas toujours préparés ou formés au management à distance, ni toujours soutenus eux-mêmes dans leurs activités.

Pour parer à cette nouvelle organisation il ne s’agit pas uniquement de faire évoluer les pratiques des managers. Il faut construire une organisation managériale plus globale, avec des outils et des moyens dédiés, chacun ayant un rôle à jouer. Personnels, encadrants, directions et représentants du personnel, sont en effet 4 leviers mobilisables afin de permettre de répondre aux enjeux de conditions de travail et de performance en période de confinement.

Le travail à distance, l’isolement physique sans possibilité de se retrouver, et dans le contexte actuel, la forte charge émotionnelle, sont des éléments particulièrement différenciateurs, qui posent des questions et nécessitent des points de vigilance spécifiques.

L’Aract Normandie et l’Aract Pays de la Loire se sont accordées pour réunir en 4 articles les points essentiels d’un management à distance en période de crise :

• Partie 1 : Repenser le fonctionnement collectif
• Partie 2 : Soutenir les équipes et réguler le travail
• Partie 3 : Adapter et ajuster avec des remontées régulières
• Partie 4 : S’appuyer sur le dialogue social pour préparer demain

Toute réorganisation, et particulièrement dans un contexte de mise en place rapide sans avoir au préalable expérimenté de management à distance, nécessite des ajustements progressifs. C’est donc un système apprenant à mettre en place.

Que faire pour … Mettre en place un système apprenant de management à distance, tant pour les managers eux-mêmes que pour les salariés

• Organiser tout au long du confinement des temps de remontées / d’échanges réguliers plus courts mais plus fréquents :
  • animés par les managers avec les équipes
  • individuellement ET collectivement pour recueillir les problèmes
  • faire des bilans d’étape
  • vérifier que chacun a compris les attendus, les informations données ou reçues : en tant qu’émetteur d’information, il ne suffit pas de « seulement » diffuser mais il faut s’assurer que le récepteur l’a reçue et comprise
• Mettre en place un collectif Direction / RH / Représentants du personnel élargi à des managers pour suivre dans la durée les actions mises en œuvre et les remontées des managers sur les besoins des collaborateurs
• Alimenter un plan d’actions pour faire face à la situation en continu : par exemple mettre à disposition des clés 4G pour les salariés qui ont une mauvaise connexion, revoir la répartition de charge sur un projet, apporter un soutien spécifique aux salariés en difficulté ou souffrance psychique, adapter les plages de disponibilités pour ceux qui en ont besoin.
• Prévoir des temps d’échanges entre managers afin :
  • qu’ils puissent faire part de leurs difficultés
  • de partager des bonnes pratiques
  • de trouver des soutiens dans l’organisation et la coopération
• De manière générale, être attentif
  • à la tonalité des échanges
  • à la manière de s’exprimer : les possibilités de régulation informelle qui existent dans les situations de travail classiques sont plus limitées lors du travail à distance généralisé
  • aux incompréhensions ou malentendus peuvent nuire à la qualité du travail et des relations collectives.
  • à faire des feed-back en appliquant les principes de la communication non violente : «  j’observe…, je ressens…, j’ai besoin…, je demande… » et reconnaître le travail réalisé et fourni.

Une infographie pour faire le point :

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17/06/2020