Management : définition
L'appellation "manager" recouvre des situations et des statuts très variés.
Ce peut être :
- un chef de projet
- un cadre membre du comité de direction
- un "team leader" chargé de déterminer avec son équipe la cadence de production en fonction des contraintes et des objectifs du moment
- un responsable d'exploitation qui ajuste quotidiennement la tournée de ses chauffeurs
- ou encore un cadre de santé qui doit trouver les bons compromis pour composer avec les demandes contradictoires des patients, de l'équipe soignante et des autres services de l'hôpital…
D'une entreprise à l'autre, les managers ont également un rôle variable, selon qu'ils ne font que relayer les prescriptions de leur hiérarchie, ou qu'ils bénéficient d'une véritable autonomie sur la manière d'atteindre les objectifs fixés.
Globalement, on peut néanmoins définir le management comme :
- Un processus (un ensemble de pratiques, de connaissances, de techniques) visant à rechercher l'efficacité de l'organisation pour atteindre les objectifs (qualité des produits ou des services, satisfaction clients…)
- Des méthodes de gestion, d'organisation et de direction d'entreprise (management participatif, management par objectifs…)
- Une équipe dirigeante, des managers, l'encadrement.
Des tendances
Aujourd'hui, de nombreuses entreprises plébiscitent l'autonomie et la responsabilisation des équipes, avec des pratiques managériales favorisant l'implication et la participation des collaborateurs.
Forme la plus poussée de ce type d'organisation : celles qu'on appelle les entreprises "libérées". Ces entreprises dans lesquelles les employés ont la complète responsabilité de décider ce qu’ils jugent pertinent pour effectuer leur travail et où la ligne managériale est souvent réduite à sa plus simple expression.
Mais parallèlement, sur le terrain, on trouve des réalités très contrastées et les écueils sont fréquents : incohérence des pratiques managériales, autonomie "de façade" enfermée dans un cadre rigide, surcharge de travail, insécurité des équipes, exclusion de certaines catégories de personnel…
D'autres organisations misent exclusivement sur l’évolution des comportements managériaux ou sur la recherche de "talents" aptes à manager dans des environnements complexes. Des leviers d’action utiles mais trop centrés sur le profil de personnes par ailleurs plutôt mobiles…
Enfin, de nombreux systèmes de management restent encore aujourd'hui focalisés sur la gestion du process et le contrôle. Une attention sur le "combien" plutôt que sur le "comment", qui conduit à un management désincarné, éloigné de la réalité du travail.
Un rôle d’interface, d’organisation et de soutien
Interface et organisation
Situé au carrefour d’attentes différentes, notamment celles de la direction d'une part et des salariés d'autre part, le manager tente de concilier et de réduire les contradictions inhérentes au travail.
Son rôle est d'adapter et de négocier la prescription au quotidien (avec la direction, l’équipe, les fonctions supports, le client, etc.). Il ne s’agit pas seulement de diffuser une consigne mais de faire en sorte que le collectif y trouve du sens et se réapproprie cette consigne en fonction de la réalité quotidiennes.
Le manager doit savoir mettre en place des espaces de discussion avec ses collaborateurs, pour se concerter sur la meilleure manière de réaliser le travail. Plus il connaît les exigences et les contraintes du travail des différentes personnes avec lesquelles il est en interaction, plus il peut assurer son rôle "d’articulation" et de "traduction".
Sur le plan de l'organisation, ce rôle intègre des activités de planification, d’ordonnancement, de communication, d’apport de ressources, d’ajustement et de mise en priorité des objectifs.
Soutien
L'un des rôles fondamentaux du manager est également de soutenir la réalisation du travail.
- Soutien matériel ou instrumental : mettre à disposition des salariés les moyens (matériels, financiers, organisationnels), ainsi que les marges de manœuvre nécessaires, pour leur permettre de faire face aux exigences du travail.
- Soutien informatif : apporter les informations, connaissances, conseils ou propositions aux équipes, susceptibles de les aider à la résolution d’un problème (imprévu, panne, dossier complexe…) ou à la compréhension d’une situation particulière (changement, conflit…).
- Soutien d’estime : encourager, faire des retours positifs sur les compétences et les valeurs d’un salarié ou d’une équipe (reconnaissance) susceptibles de renforcer la confiance.
- Soutien émotionnel : écouter, exprimer son empathie à l’égard d’un salarié ou d’une équipe, afin d'apporter des sentiments de réassurance, de protection ou de réconfort.
Ce rôle de soutien repose sur la qualité d’écoute et l’attention portée aux besoins du terrain. Mais attention : le manager a besoin lui-même d’être soutenu par sa direction et de disposer des ressources nécessaires (marges de manœuvre, espaces de discussion, informations…) pour être sur ce registre d’action.
Le manager facilitateur, acteur clé… mais pas toujours identifié comme tel !
En tant qu’acteur central du canal hiérarchique, le manager est au contact des salariés au quotidien, il organise, planifie et régule le travail mais pas seulement. Il joue un rôle fondamental dans la circulation de l’information avec tous les autres acteurs de l’entreprise.
Il est souvent envisagé uniquement comme individu : avec sa posture particulière, ses savoirs être, sa personnalité, son parcours, son expérience …et/ou dans sa relation qualitative de proximité avec son équipe.
Les moyens et les compétences du manager sont perçus sous l’angle de ses capacités d’animation, de régulation, son agilité, et ses compétences opérationnelles.
Or pour réaliser le travail du manager (schéma ci-dessus), celui-ci s’inscrit dans un ensemble de relation et ne se réduit pas uniquement à sa relation avec son équipe.
Aider les managers à investir pleinement leur rôle de facilitateur c’est questionner la nature et la qualité du lien ascendant entre l’équipe et le manager lui permettant d’animer des collectifs et des espaces de discussion sur le travail et son organisation
Mais également, la nature du lien réciproque entre le manager et sa ligne hiérarchique : la qualité du lien, du soutien, la cohérence, les outils partagés, la complémentarité etc. Pour que le manager ait suffisamment d’éléments pour ajuster les objectifs aux réalités de l’activité et faciliter des compromis.
Peu investie, la relation des managers avec le CSE ou les représentants du personnel est un véritable enjeu pour une conduite participative des changements et des transformations auxquelles les entreprises doivent faire face : Quelle association et implication des manager dans les objets et décisions arbitrées en instance ? Quelle visibilité a t’il ? Quel impact sur son activité ? Quelle complémentarité et collaboration possible entre le manager et les représentants du personnel ? Quelle répartition des rôles ? Quels objectifs communs ?
L’activité du manager n’est pas l’affaire d’un individu mais bien à la confluence d’un tout qui doit faire système pour un management du travail pertinent et efficace.
